Harvard Business Review утверждает: чтобы управлять командами в сложном мире, лидерам нужно не учиться новому, а разучиваться старому. Ключ к успеху — отказ от иллюзии контроля.
3 мин
Harvard Business Review опубликовал материал, который ставит под сомнение классический подход к развитию лидерства. Традиционно считается, что рост руководителя — это накопление знаний: новых навыков, фреймворков и опыта. Это называется «компетентностью».
Однако в условиях высокой неопределенности, с которой мы сталкиваемся сегодня, одной компетентности недостаточно. Авторы вводят понятие «емкости» (capacity) лидера. Это способность не добавлять новые знания, а «разучиваться» (unlearn) старым установкам. Главная идея в том, что привычные скрипты поведения — стремление к скорости, постоянному контролю и немедленному успокоению команды — могут вредить в сложных ситуациях. Настоящее лидерство теперь требует умения оставаться устойчивым, когда бизнес и люди вокруг дезориентированы.
Долгое время корпоративный мир поощрял руководителей за предсказуемость. Эффективная стратегия, четкое исполнение, убедительная коммуникация — вот столпы, на которых строилась карьера топ-менеджера. Лидер воспринимался как «надежный оператор», который гарантирует, что бизнес-машина работает без сбоев.
Но сложность внешнего мира достигла такого уровня, что старые инструменты перестают работать. Отчет Deloitte «Global Human Capital Trends 2024», на который ссылается статья, подтверждает этот сдвиг. Опросив около 14 000 лидеров, аналитики пришли к выводу, что старые метрики эффективности (выработка, предсказуемость результатов) достигли своего потолка. Индустрия уперлась в ограничения механистического подхода к управлению.
Различие между компетентностью и емкостью является фундаментальным для понимания новой парадигмы:
Изображение из источника
Процесс «разучивания» подразумевает отказ от трех ключевых иллюзий:
Вместо этого предлагается развивать человеческие связи, устойчивость (resilience), адаптивность и воображение.
Для индустрии, особенно в сфере технологий и искусственного интеллекта, это критически важный сигнал. Мы привыкли работать в режиме спринтов и быстрых итераций. Однако внедрение AI в бизнес-процессы создает зону высокой турбулентности, где старые карты местности не работают.
Если руководитель пытается применить старые методы контроля к непредсказуемым системам или быстро меняющимся рынкам, он рискует выгореть сам и демотивировать команду. Переход от «надежного оператора» к «лидеру, на которого можно положиться в хаосе» требует глубокой психологической перестройки. Это не про то, как делать таблицы в Excel быстрее, а про то, как сохранять ясность ума, когда данные в таблицах противоречат друг другу.
Мы увидим изменение программ обучения топ-менеджмента. Фокус сместится с hard skills и даже классических soft skills (вроде навыков презентации) на более глубокие психологические практики: управление вниманием, работу с собственным эго и толерантность к неопределенности.
Компании, которые продолжат оценивать лидеров только по квартальным KPI, рискуют потерять устойчивость в долгосрочной перспективе. Выживут те организации, где лидеры способны признать: «Я не знаю ответа прямо сейчас, но мы вместе найдем решение», вместо того чтобы имитировать уверенность и контроль.
Для управления в кризис нужно не учиться новому, а избавляться от старых привычек: стремления к тотальному контролю, скорости и ложной уверенности.
Признание собственной уязвимости и незнания ответов делает лидера более надежной опорой для команды, чем имитация полного контроля.
