Исследование Deloitte показывает, что наибольшая рентабельность инвестиций в искусственный интеллект достигается при тесном сотрудничестве руководителей разных направлений.
2 мин
Почему искусственный интеллект приносит огромную прибыль одним организациям и разочаровывает другие? Секрет кроется не только в самих технологиях. Исследование показывает, что ключевым фактором успеха является то, кто именно из топ-менеджеров управляет повесткой дня и насколько эффективно они работают вместе.
Аналитики Deloitte провели масштабное исследование, опросив 550 руководителей бизнеса и технологических подразделений весной 2025 года. Целью было понять, как степень участия различных топ-менеджеров в принятии ИТ-решений коррелирует с положительными результатами внедрения ИИ. Оценивались такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), движение по 46 ключевым показателям эффективности (KPI) и рост прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA).
Традиционно от 60% до 80% технологических решений принимаются ИТ-директорами (CIO) или техническими директорами (CTO). Это логично для модернизации устаревших систем. Однако, когда дело касается искусственного интеллекта, единоличное управление становится препятствием. Анализ показал, что когда технический директор получает полный контроль над инвестициями, компания быстрее достигает зрелости в автоматизации, но при этом часто инвестирует менее агрессивно в новые стратегии монетизации данных. Это связано с бюджетными ограничениями и фокусом на оптимизации текущих затрат, а не на поиске новых точек роста.
Ситуация кардинально меняется при подключении финансового директора (CFO). Данные опроса свидетельствуют о прямой связи между вовлеченностью CFO и финансовыми результатами. В компаниях, где финансовый директор не имел права голоса в цифровых инвестициях, лишь 18% достигли прибыльности выше среднего. Когда же CFO получал полные полномочия при принятии решений, эта цифра возрастала до 42%. Партнерство технического и финансового руководителей обеспечивает баланс между технологическим прогрессом и финансовой дисциплиной.
Еще более впечатляющие результаты дает привлечение директора по стратегии (CSO). Прогностическая модель Deloitte показывает, что компании, предоставившие CSO существенные полномочия в технологических инвестициях, в 88 раз чаще достигают высоких показателей ROI по финансовым, клиентским и операционным метрикам. Стратег помогает переориентировать зашедшие в тупик проекты и максимизировать ценность цифровой трансформации в масштабах всего бизнеса.
Таким образом, вырисовывается новая модель лидерства — триумвират технического, финансового и стратегического директоров. Ни одна роль в отдельности не способна обеспечить одновременный рост технических возможностей, согласованность стратегии и высокую прибыльность. Техническая экспертиза, финансовый контроль и стратегическое видение должны работать в едином механизме.
В перспективе эта тенденция может привести к трансформации самих должностей. Изолированное лидерство уходит в прошлое. Компании уже начинают экспериментировать с гибридными ролями, объединяющими, например, функции директора по персоналу и ИТ-директора, чтобы лучше управлять процессами взаимодействия людей и алгоритмов. Время покажет, какие именно комбинации навыков станут стандартом, но уже сейчас ясно: успешное внедрение ИИ — это командная работа всего высшего руководства.
Максимальная отдача от внедрения ИИ требует объединения технической экспертизы, финансовой дисциплины и стратегического видения на уровне всего топ-менеджмента.
Внедрение искусственного интеллекта разрушает традиционные границы должностей, стимулируя появление гибридных ролей руководителей, объединяющих технологии, финансы и управление людьми.
