Как финансовым директорам получить реальную отдачу от внедрения искусственного интеллекта

Суть

Внедрение искусственного интеллекта в бизнесе растет быстрыми темпами, однако многие компании сталкиваются с проблемой: инвестиции в технологии не всегда конвертируются в реальную финансовую отдачу. Недавний опрос McKinsey показал, что почти 90% респондентов регулярно используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции. При этом 65% опрошенных финансовых директоров (CFO) заявили о намерении увеличить инвестиции в генеративный ИИ в 2025 году, что значительно превышает показатели двухлетней давности. Тем не менее, только 37% участников опроса отметили положительное влияние использования ИИ на операционную прибыль (EBIT) их организаций.

Контекст

Проблема разрыва между ожиданиями и результатами не нова. Летний опрос McKinsey 2024 года выявил, что более 80% респондентов не видят ощутимого влияния генеративного ИИ на EBIT на уровне всего предприятия. Финансовые подразделения испытывают аналогичные трудности. Несмотря на доступность таких инструментов, как предиктивная аналитика, генеративный ИИ и автономные агенты, некоторые команды продолжают тратить более половины своего времени на рутинную, низкоценную работу. Переход к стратегической роли, основанной на аналитических выводах, для многих остается лишь отдаленной перспективой.

Детали

Эксперты McKinsey считают, что основная причина неудач кроется в неправильном старте. Компании часто начинают с выбора инструментов и вариантов использования, откладывая определение стратегических целей на потом. Более эффективный подход требует от лидеров сначала сформулировать стратегию, направленную на создание наибольшей экономической ценности, а затем решать, как ИИ может помочь в достижении этих целей.

Для успешной трансформации финансовым директорам рекомендуется следовать трем принципам:

1. Устанавливать амбициозные, измеримые цели, привязанные к бизнес-результатам. Например, сокращение цикла бюджетирования, ускорение закрытия финансового периода или автоматизация сверок.
2. Начинать работу с доступными данными, не дожидаясь их идеального состояния. Опыт показывает, что компании, ожидающие полной готовности данных или завершения модернизации ERP-систем, могут потерять годы.
3. Инвестировать в управление изменениями и переосмысление процессов от начала до конца, избегая "синдрома пилотных проектов", который препятствует масштабированию.

Один из примеров успешного применения — финансовая организация, которая поставила цель сократить цикл бюджетирования более чем в два раза (со 120 до менее 60 дней) и внедрила для этого систему на базе ИИ. Другая компания (из сферы медицинских технологий) нацелилась на закрытие отчетного периода за три дня и автоматизацию более 90% сверок.

Также по темеKuken Industries сократила время поиска инженерных чертежей с помощью OpenAI API

Анализ

Роль финансового директора в эпоху ИИ выходит за рамки простого контроля затрат. CFO обладают необходимым опытом в планировании и оценке возврата инвестиций, что делает их идеальными кандидатами на роль лидеров ИИ-трансформации. Они должны не только модернизировать собственные финансовые функции, но и помогать всей организации эффективно использовать технологии.

Важным аспектом является смещение фокуса с простого снижения затрат на управление производительностью бизнеса. ИИ может улучшить прогнозирование, поддержать рост доходов, оптимизировать управление оборотным капиталом и выявить неочевидные риски или возможности.

Перспектива

Первая волна внедрения ИИ дала компаниям возможность экспериментировать и учиться. Теперь наступает этап, когда эти ранние уроки необходимо превратить в измеримые результаты. Успех будет зависеть от способности компаний интегрировать ИИ в свои операционные модели, изменить способы принятия решений и продуктивно использовать высвободившиеся ресурсы сотрудников.