Наем сотрудника из другого отдела — это не просто кадровое решение, а сложный политический маневр. Разбираем стратегию деликатного хантинга внутри компании.
3 мин
Когда в компании открывается вакансия, часто лучший кандидат уже работает в соседнем кабинете или в другом департаменте. Внутренний наем кажется идеальным решением: вы знаете навыки человека, он знаком с культурой компании, и период адаптации будет минимальным. Однако, как отмечает Harvard Business Review, этот процесс скрывает серьезные политические риски. Перевод сотрудника из одной команды в другую может быть воспринят как «браконьерство» (poaching), что способно испортить отношения с коллегами-руководителями и создать напряжение в коллективе.
В индустрии высоких технологий и AI, где борьба за таланты особенно остра, внутренние переходы — обычная практика. Компании стремятся удержать ценных специалистов, предлагая им ротацию вместо увольнения. Но для менеджера, который хочет забрать к себе «звезду» из соседнего отдела, это минное поле. Основная проблема заключается не в самом факте перехода, а в том, как этот процесс организован и коммуницирован. Если действовать скрытно, это выглядит как предательство по отношению к текущему руководителю сотрудника. Если действовать слишком открыто, можно получить обвинения в фаворитизме.
Процесс внутреннего найма требует соблюдения нескольких важных этапов, чтобы избежать конфликтов:
Предварительная оценка (Due Diligence). Проверка кандидата осложняется тем, что все участники процесса работают вместе. Вы не можете просто позвонить бывшим работодателям, не вызвав подозрений. Важно аккуратно собирать отзывы, наблюдая за работой коллеги в кросс-функциональных проектах.
Управление отношениями с коллегой-руководителем. Это самый критичный момент. Нельзя договариваться с сотрудником за спиной его текущего начальника. Этический кодекс и корпоративная политика часто требуют сначала уведомить менеджера о намерении поговорить с его подчиненным. Открытый диалог («Я вижу потенциал для роста этого сотрудника в моем проекте») работает лучше, чем тайные переговоры.
Прозрачность процесса. Чтобы избежать обвинений в фаворитизме («он взял своего друга»), процесс отбора должен быть формализован. Даже если вы уверены в кандидате, проведение стандартных интервью и тестовых заданий поможет легитимизировать решение в глазах остальной команды и HR-департамента.
Для AI-индустрии, где команды часто формируются под конкретные продукты или исследовательские задачи, гибкость внутренних ресурсов критична. Однако «политика» внутреннего найма часто игнорируется техническими лидерами, которые привыкли фокусироваться на эффективности, а не на дипломатии. Неумелый внутренний хантинг может привести к тому, что обиженный менеджер начнет блокировать ресурсы для вашей команды в будущем или создаст репутацию «токсичного» лидера, с которым опасно иметь дело.
В будущем, по мере того как организации становятся более плоскими и проектно-ориентированными, границы между командами будут стираться. Мы увидим рост внутренних маркетплейсов талантов (talent marketplaces), где переходы станут прозрачными и автоматизированными, снижая влияние личных договоренностей. Но пока человеческий фактор остается решающим: умение договариваться с коллегами о передаче талантов становится таким же важным навыком для лидера, как и техническая экспертиза.
Внутренний наем требует дипломатии: важно не только получить нужного специалиста, но и сохранить рабочие отношения с руководителем, у которого вы его забираете.
Успех внутреннего перехода зависит не столько от квалификации кандидата, сколько от способности нанимающего менеджера управлять политическими рисками и ожиданиями своего коллеги.
